任正非4月24日在華為運作與交付體系奮斗表彰大會上的講話

? 深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。

? 什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。

? 看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

? 管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。

深淘灘，低作堰，是李冰父子二千多年前，留給我們的深刻管理理念。同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠、澡堂，已蕩然無存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。為什么？
李冰留下“深淘灘，低作堰”的治堰準則，是都江堰長生不衰的主要“訣竅”。其中蘊含的智慧和道理，遠遠超出了治水本身。

華為公司若想長存，這些準則也是適用于我們的。深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利，多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。將來的競爭就是一條產業(yè)鏈與一條產業(yè)鏈的競爭。從上游到下游的產業(yè)鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。

中國企業(yè)的大差距：不能完全職業(yè)化

我們從一個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業(yè)化。這些都是我們管理優(yōu)化的阻力。

什么是職業(yè)化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業(yè)化。但市場競爭，對手優(yōu)化了，你不優(yōu)化，留給你的就是死亡。思科在創(chuàng)新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續(xù)的改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。

我們面對金融危機，要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期后悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。管理改革要繼續(xù)堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的的原則。

在管理改進中，要繼續(xù)堅持遵循“七反對”的原則。“堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學、堅決反對盲目的創(chuàng)新，堅決反對沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，堅決反對沒有全局觀的干部主導變革，堅決反對沒有業(yè)務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用”。

我們不要忌諱我們的病灶，要敢于改革一切不適應及時、準確、優(yōu)質、低成本實現端到端服務的東西。公司的運作雖然這些年已從粗放的運作，有了較大的進步。但面對未來市場發(fā)展趨緩，要更多的從管理進步中要效益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而后動。

“投標，合同簽訂，交付，開票，回款”是貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司主要的物流和資金流。針對這個主業(yè)務流的流程化組織建設和管理系統(tǒng)的建設，是我們長期的任務。由于我們從小公司走來，相比業(yè)界的西方公司，我們一直處于較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重復低效、全流程不順暢現象還較為嚴重。DSO、ITO較業(yè)界同行還有較大差距，庫存和資金周轉的改善和E2E的成本降低有很大的改進空間，是公司運作上深淘灘、低作堰的主戰(zhàn)場，另一個業(yè)務流IPD是設計中構筑成本優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。

“灰色管理”是我們的生命之樹

西方的職業(yè)化，是從一百多年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，并非是為了好看。我們學習它，并非是完全僵化的照搬，難道穿上中山裝就不行？我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善于總結出來，我們?yōu)槭裁闯晒Γ院笤鯓映掷m(xù)成功，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標準化、基線化，有利于廣為傳播與掌握并善用之，培養(yǎng)各級干部，適應工作。只有這樣我們才不是一個僵化的西方樣板，而是一個有活的靈魂的管理有效的企業(yè)。看西方在中國的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一個企業(yè)活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。這兩條要領的表示，就是不斷提升效率。

我們從雜亂的行政管制中走過來，依靠功能組織進行管理的方法雖然在弱化，但以流程化管理的內涵，還不夠豐富。流程的上、下游還沒有有效“拉通”，基于流程化工作對象的管理體系還不很完善。組織行為還不能達到可重復、可預期、可持續(xù)化的可值得信賴的程度。人們還習慣在看官大官小的指令，來確定搬道岔。以前還出現過可笑的工號文化。
工作組是從行政管制走向流程管制的一種過渡形式，它對打破部門墻有一定好處，但它對破壞流程化建設有更大的壞處。而我們工作組滿天飛，流程化組織變成了一個資源池，這樣下去我們能建設成現代化管理體系嗎？一般而言，工作組人數逐步減少的地方，流程化的建設與運作就比較成熟。

我們要清醒的認識到，面對未來的風險，我們只能用規(guī)則的確定來對付結果的不確定。只有這樣我們才能隨心所欲，不逾矩。才能在發(fā)展中獲得自由。任何事物都有對立統(tǒng)一的兩面，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻的理解、開放、妥協(xié)、灰度。深刻理解深淘灘，低作堰帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。

我們要繼續(xù)發(fā)揚艱苦樸素的工作作風，英勇奮斗的犧牲精神，敢于自我批評，勇于改正自己的不足，天將降大任于斯人也。