PC時代，有依托于技術、運營和產品能力的BAT生態。移動和AI時代，有專注于一個溝通工具的社交生態，有娛樂融合購物的新零售生態，有智能分發的內容生態等等，但為什么互聯網三十年，移動互聯網超過十年，最具痛點的醫療健康行業，依然沒有依托于互聯網技術的大健康生態呢？大健康時代的生態建設邏輯是什么？從0~0.1的這個撬動點應該是什么？通過六篇文章，解構大健康生態，希望能引發你思考一二。

這是IAB物智鏈保險業數字化轉型200講系列分享的第97講。保險業互聯網生態建設的第29篇，解構大健康生態的第01篇。以下是數字化轉型的分享線路圖，您現在所在的位置為序號?的分享：保險業生態建設。另外，每一大類的趨勢分享都會在未來有持續不斷的更新，請保持關注。

以下是正文：

馬云斷定，中國下一個首富，一定在大健康領域。言下之意，基于互聯網技術的大健康生態市場，會遠超阿里所在的新零售和金融領域。

無論從產業規模，人們生活水平提升帶來的健康需求，中老年人群數量增速等各個角度來看，廣義的大健康產業都將是資本角逐的核心產業，更何況這個行業的需求永遠不會縮減或變化。

從官方的統計數據看，中國人口結構中，90后比80后減少了44.2%；00后又比90后減少了33.7%。也就是說，如果80后的總人口是100人，那么90后就是56人，00后就是37人。這意味著，在未來，勞動人口的供給會大大減少，退休人口會急劇增加。大約15年后，90后和00后成為社會主流，中國將從一個9億人工作，5億人無法工作的國家，變成一個5億人工作，而9億人不能工作的國家。

過去那種依靠廉價勞動力拉動經濟增長的時代將一去不復返。從《中國制造2025》這份文件來看，創新將成為未來的主旋律，否則在房價奇高工資平平的土壤中，5億人何以養活9億人群？因此，創新很可能是唯一出路，因為創新帶來的溢價是向上的，廉價勞動力帶來的溢價是向下的！

但無論怎么樣，短期內都無法改變2035年前后，中國5億人養9億人這個現實，實際情況很可能比這個還要嚴峻。

第二個角度，近幾年，幾乎所有人身險公司都想做醫療大健康生態，相當數量的保險公司和互聯網保險公司負責人在各種公開場合表態“保險公司如果沒有大健康生態，就沒有未來健康險市場份額”，如果真如是，究竟什么是保險公司切入大健康生態的正確姿勢呢？

未來保險三大潛力類別健康、養老年金和意外產品，意外產品已經被玩壞，重頭在健康和養老，其中健康產品市場份額破局的關鍵肯定不是當下代理人分傭模式可走得通的。新的業務類型呼喚新的商業模式，作為場景背后的金融工具，保險本身并不能替代場景，只能真正依托于場景滋養場景，而場景最豐富的商業形態就是生態。

從險企的角度，沒有生態，你可以將生態看做新模式下的新渠道。所以未來健康險的份額爭奪戰，很大程度上就是大健康生態的爭奪戰，要么自建，控制度高；要么合作或者投資，淪落為生態的供應商，控制度也弱。

第三個，互聯網發展三十多年，移動互聯網發展超過十年，互聯網技術在零售、社交、游戲、教育、房產住宿、飲食、交通、娛樂、金融等等幾乎所有事關民生的領域，都得到極為廣泛和深刻的應用從而引發行業的極大變革，但醫療健康行業似乎是個例外，究竟是為什么？

這不是說整個行業缺乏探路者，實際上從早期的微醫（掛號網），到阿里健康，再到高舉高打的平安好醫生，這個行業從來不缺乏資本玩家，也不缺乏真正用心做事的團隊。但無論是已經上市的平安好醫生，背靠阿里的阿里健康還是深耕多年的微醫，都是名氣大雨點小，并沒能像阿里在新零售、騰訊在社交、螞蟻金服在金融領域、滴滴在出行領域、美團在本地服務那樣出現極具用戶黏性，消耗用戶時長的產品。這背后究竟是什么原因？

面對一件有意義的事情，有的人選擇去做，在做中尋找最優解；有的人選擇思考，想清楚本質在動手。我認為發現一個好問題往往比一個好答案更重要，探討清楚這些問題以及其背后的本質，對有志于改造大健康生態的人和機構來說，都會是一個事半功倍的開端。

想要討論清楚為什么沒有互聯網版的大健康生態，至少要了解互聯網的第一邏輯、醫療健康的供給狀況、用戶訴求，以及依據前面三點的行業主流玩家的玩法，也就是玩法是否匹配行業現在或者未來邏輯等等。

一、互聯網的第一邏輯

過去三十年，互聯網行業的生態建設，無論是生態起點MVP（Minimum Viable Product,最小可行性產品）還是最終形態，第一邏輯都是對傳統成熟業務進行連接的輕模式驅動。這樣的互聯網生態符合三個典型的特征：

圖01：互聯網生態的三個典型特征 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

1、需求端驅動

基本上所有成功的生態，MVP都是從需求端開始，很大一部分項目的起點都是從邊緣人群的邊緣需求開始。

例如淘寶的起點就是邊緣人員的邊緣需求，很大程度上，在淘寶早期社區形態的軟件上，買賣商品的都是那些在線下被忽略的群體，例如需求端主要是沒錢買太貴的人群，供給端主要有哪些有點貨源但沒錢租賃門面的賣家。這樣的群體在淘寶這個社區上，既扮演用戶又扮演商家。從服務好邊緣人群的邊緣需求開始，淘寶有了自己的MVP閉環。

這個階段的互聯網生態，都是洞察到需求端一些沒被滿足的需求，從而形成一定的流量池，然后通過流量吸引第三方角色，例如商家或者廣告主入住形成交互閉環，并實現變現。

需求端驅動的特點是流量為王。過去三十年互聯網技術的發展，互聯網公司嘴上最多的詞都是“流量為王”，為了獲取流量、留住流量，才有用戶體驗一說。這一趨勢一直持續到所謂的“人口紅利消耗殆盡”，行業進入下半場為止。

實際上，從設計、零售、支付、出行行業的當前形態來看，人口紅利消耗殆盡的確是不爭的事實，但新交互方式的出現，會對已有交付方式形成顛覆，對新交互方式而言，它的流量池更低，容積更大，需要的只是從互聯網流量的大江大河中切一道口子出來，這就是我們所謂的MVP，從0到1的過程。

2、連接為主

這個階段的互聯網行業對傳統產業的改造，都是對“已有業務的連接”，是典型的輕模式。

從亞馬遜選擇最標準的圖書作為切入點開始，互聯網第一次真正開始進入了對傳統產業的升級改造。從圖書作為零售業所有品類中最標準的標品開始，到生鮮這一最難做的非標品，互聯網技術整整等了三十年，亞馬遜做了二十年。

以零售業為例。首先零售行業發展超百年，行業基礎設施非常成熟，行業用戶體驗之道也非常透明，就是前面一再提到的“多·快·好·省”四個字。亞馬遜、淘寶選擇零售業切入，也是因為行業所有業務都很成熟，沒有明顯的致命短板導致整個業務流程無法跑通的情況，互聯網只要做連接就可以。

無論亞馬遜還是淘寶，從早期的選品就可以發現：標準化、易連接、精度不高、不存在致命事故的可能性、行業短板（物流）導致交易過程多兩三天也不會影響整體等等這些都成為選品的關鍵。

所以，互聯網選擇的行業都是通過互聯網輕連接技術能很快實現的。相反的，如果一個行業專業門檻高，用戶精度要求極高、需求苛刻、要調動大量線下資源、行業有嚴重的短板或缺口等等，都不會成為這個階段的選擇。

圖02：角色簡單、壁壘低、政策限制少 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

這個階段連接的基礎角色越少越好，行業壁壘越低越好，政策限制越少越好。以零售為例，本質上基礎角色只有兩個，就是賣家和買家，角色非常簡單。

3、行業短板“輕”

因為是輕的連接模式，所以整條產業鏈上可以有少量的短板，但不能有明顯缺口，如果有缺口，這個缺口也是能通過在線化的技術補全的。

例如在線零售，就是所謂的電子商務，從線上展示、咨詢、下單、支付；線下備貨、物流（快遞）、簽收；在回到線上確認收貨、評價。整個線下需要完成的部分：備貨、物流（快遞）、簽收（含送貨）都有基本成熟的業務。早期的互聯網公司只要將核心流程線上化即可。

當然，在整個過程中，例如京東覺得物流是行業的短板，要自建，一旦建成就成為自己的競爭壁壘。

到了美團這樣的企業開展服務品類的線上化的時候，外賣部分由于缺乏大規模的配送隊伍，所以只能自建，這就是行業業務流程上的缺口。建成以后，也成了自己的競爭壁壘。

但值得強調的是，像京東的物流、美團的配送隊伍，都是規模經濟，任何在這一領域的人，只要愿意花費足夠的資金和時間，就會形成新型的威脅。要想避免威脅的出現，就是要在優勢建立之初不斷嘗試并尋找到新的可拓展路線，并形成協同網絡或者其它優勢，且持續保持領跑。

這樣的“軍備競賽”就像賽車，如果你在第一陣營，和第二陣營的差距絕對不能縮小，如果你在第二陣營，和第一陣營的差距絕對不能擴大。但超車似乎是必然的。

同樣，如果一個行業實現線上化的缺口太多，互聯網行業要通過資本短期內補足多個缺口，門檻就會極高。

4、成熟的社會基礎設施有利于供給擴容

除了零售以外，出行領域、旅游住宿等等每一個行業都遵循這三個邏輯，所以就有了我們看到的像Uber、滴滴、Airbnb、今日頭條這樣的企業。

由于社會發展，整個產業的基礎建設方面的能力儲備充足，所以當做連接的平臺找到MVP以后，一旦形成引爆點，整個社會都會看到這一個點上所釋放的紅利，大量的供給側的勞動力利用社會成熟的基礎能力和平臺提供的開放環境，進入這個行業。例如淘寶上的賣家，滴滴上的司機，Airbnb上的房東、美團上的外賣員等等，都是以前被社會忽視的邊緣供給人群或勞動力，當淘寶、滴滴、Airbnb和美團這樣的平臺提供了足夠低的進入門檻和大量的工作需求后，大量社會閑散勞動力進入供給端，實現了供給側的擴容，從而進一步促進了需求側的發展，正向的交互閉環由此形成。

再舉一個比較極端的例子，當淘寶和美團這樣的企業不斷的擴張邊界，越來越多的人通過網絡化的服務訴諸需求，從而直接導致原來供給能力不足的線下門店出現大量的關店潮。

但是，為了滿足線上零售大規模、高并發的需求，線下供應鏈就必須快速提升自己的供給能力。當供應鏈的柔性達到新的高度后，原來線下的店主發現，得益于互聯網大規模、高并發的需求形成的快反柔性供應鏈，反過來也同時能滿足以前無法滿足的線下門面的需求，因此線下門面獲得重生的機會。

這幾年，我們能看到很多個性鮮明的線下店鋪，特別是茶水、果汁、生鮮、甜品、快餐這類領域，很多小店門口總是有人在排隊。這個現象在以往的線下門面中，只有老字號的店鋪才會出現，因為只有老字號的連鎖企業才能用得起快反的供應鏈平臺。

但，時代變了！

基于互聯網技術的零售這個大場景，完全重構了零售業的基礎設施，從而激活了新一波的消費紅利，讓線下門店獲得新生。

二、醫療行業的供給現狀

區別于零售、出行、住宿等行業，醫療大健康行業的背后的邏輯首先是人本身，更準確的講是人體，是活體。對于人這個活體的“服務”，無論是理性的一面，例如病癥的醫治，還感性的一面，例如健康管理，都會面臨著客戶極為苛刻的需求。同時我國醫療行業當前發展，從供給側角度講，人均水平超過國際均值，但行業短板、健康訴求的提升和觀念轉變等等問題，導致人對底層基礎醫療的不信任，頭部效應明顯。

1、我國基礎醫療供給能力并不差

區別于互聯網企業用戶驅動的模式，有相當大一部分研究人員和機構認為，我國醫療大健康的特點是“供給決定需求”，也就是說如果要在醫療大健康領域尋找生態的切入點，這個切入點應該是供給驅動型。

實際上，無論從微醫創始人廖遠杰各種場合表達的觀點，還是平安好醫生立足的模式來看，這一論斷似乎基本成立。供給驅動型業務的首要特點是供給嚴重不足，或者供給存在太多短板導致患者體驗差、效率低等，第三種可能性就是供給側強壟斷模式。截止目前，我國基礎醫療大致狀況如下：

（1）近千家三甲醫院

截止2018年底，我國三級醫院1192個(其中：三甲醫院722個)，二級醫院6780個，一級醫院4989個，未評定等級醫院6751個。

（2）逾3.2萬家醫院

截至2018年5月底，醫院3.2萬個，其中公立醫院12145個，民營醫院19461個。與2017年5月底比較，公立醫院減少451個，民營醫院增加2454個。

（3）近100萬家醫療衛生機構

截至2018年5月底，全國醫療衛生機構數達99.6萬個，基層醫療衛生機構94.2萬個，其中社區衛生服務中心(站)3.5 萬個，鄉鎮衛生院3.7萬個，村衛生室63.3萬個，診所(醫務室)21.8萬個。

（4）超千萬級衛生人員

2017年底，全國衛生人員總數達1174.9萬，其中衛生技術人員898.8萬，執業（助理）醫師339萬。每千人口執業（助理）醫師數達到2.44人，超過國際平均水平。

（5）其它

2017年5月，國際知名期刊《柳葉刀》發表了醫療質量和可及性全球排名。其研究顯示，自1990年至2015年，中國醫療質量和可及性指數由49.5提升至74.2（全球平均53.7），排名從第110位提高到第60位，進步幅度位居全球第3位。

從這一組數據看，如果拿國際平均水平和中國人口基數比，我國基礎醫療供給能力并不差。也就是初步可以排除供給能力嚴重不足導致的生態建設必須依托于供給驅動。

同時，我們也要認識到，不管行業發展多么成熟，都會存在均值無法有效覆蓋的區域。否則就不存在拼多多超過京東的事實了。

2、頭部聚集現象不斷加劇

再看另外一組數據：截止2018年底，我國三甲醫院總數722個（也有數據說是773個）。更為關鍵的是，截止2018年中，衛生健康領域共有211名院士、61名“國醫大師”。后面這個數字，統稱為大醫生。

兩組數據結合現實情況對比，實際情況是，這組數據比前面的數據反映的情況更為突出，中國除農村以外，主要城市的大小病癥都集中在三甲醫院的大醫生身上，也就是所謂的頭部效應。

因為對疾病和自身情況認識不足，缺乏全科及時導醫導診等等原因，導致用戶天然不信任，求醫“只”選擇三甲，三甲里面只選擇大醫生。如果把三甲醫院或者大醫生的數量拿來和全國總人口平均，整個醫療供給情況就嚴重不足了。

如果依托于互聯網技術建設大健康生態，怎么利用技術能力解決大醫生供給不足的現狀，從而實現供給側擴容，勢在必行，否則就難談生態的可能性。

3、行業依然存在六大缺口

過去互聯網健康生態的建設，無論是通過技術上，還是資本上的大力投入，都無法撬動醫療大健康產業，關鍵的問題我認為有兩點：一是切入的點并不符合時代的生態邏輯，也就是無論是掛號切入，還是千人醫生團隊在線問診，都是舊的線下場景的簡單線上化，并不能有實質性的突破。第二個是行業存在六大缺口，依托之前的技術或者模式、手段，都無法有效的進行補缺。前者后續文章有論述，這次主要指出六大缺口。

（1）沒有統一的數據平臺

醫療數據無法統一，一方面醫院壁壘無法打破，另一方面缺乏切實有效的行業標準。這就直接導致整條產業鏈上的企業，成本都居高不下。例如醫療信息不通，最直觀的影響就是醫藥和器械生產企業缺乏足夠的治療數據。實際上從產業鏈的角度講，一個環節成本過高，必將導致整個產業鏈受到傷害。由于缺乏足夠精準的數據，藥企和器械生產廠商為了研制新藥、高新診療設備，必然會拉高研發成本和延長生產周期，直接受損的就是患者，從而牽連醫院受損。諸如此類的問題，非常之多，可以說誰能一統行業數據，誰將擁有整個醫療產業網（不僅僅的產業鏈）。

（2）沒有足夠的大醫生

前面說了，國人大小病癥，都喜歡去三甲找大醫生，付出再大的辛苦只為和大醫生聊兩分鐘。醫療大事，性命攸關，大醫院大醫生的專業能力是對生命最好的保障，這類訴求短期內根本無法扭轉。從目前供給側情況來看，行業專家級大醫生不足兩萬，頂級的不足一千，哪怕行業或整個國家愿意花錢、花精力、花時間去培養，也不會有太多成效的，唯一的出路就是利用技術解決。

關于大醫生，可以說，誰能對大醫生的有效供給擴容，誰就可以完全擁有患者，同時也擁有絕大多數醫生，從而完美實現供需的連接。

（3）缺乏足夠的全科醫生

缺乏足夠數量的全科醫生，以及和全科醫生之間有效的利益分配機制，是我認為分級診療無法落地的關鍵所在。

國人的現狀是什么？生病后的舉措無外乎兩種：自診、去三甲找大醫生。前者患者自己當全科，上百度，找解決方案，網上購藥瞎吃吃。

全科醫生在行業的關鍵作用不是重癥治療，是健康管理、小傷小病的治療和導醫導診。第一個是不讓得病，第二個是小傷小痛不舒服在家由全科搞定，搞不定的重癥，再由全科的專業性分診到最合理的醫院或診療機構。

由患者自己分診最大的弊病在于，患者本身并非專業的醫護人員，由于缺乏醫療方面的專業知識，會默認選擇最好醫院最好的醫生，這其實是對公共資源的極大浪費。

（4）沒有全生命周期的關愛

區別于零售、社交、出行和住宿等等行業，醫療健康行業本身，從健康、醫療到養老，應該是一個連續的全生命周期的關愛過程，特別是健康和醫療，是一個生命有機體生命狀態不同狀態下正常切換的過程，單獨說健康或者單獨論醫療，整個關愛過程就會喪失連續性，核心場景就會中斷。

圖05：從健康、醫療到養老，是一個連續生命關愛過程 來源：李有龍《保險業生態戰略系列培訓課程》

反觀當前，無論是傳統醫療供給，還是像微醫、阿里健康和平安好醫生，都無法將健康、醫療和養老全線貫通。而這個貫通過程，我認為只能，也只有依靠廣義的互聯網大健康生態來實現。

（5）沒有流暢的支付系統

這一點很明顯，社保、商保和自費三者之間，并沒有形成有效的互通關系，特別是社保到商保這個過程，由于前面所謂的數據不通的原因，導致“支付”過程（其實是患者的報銷過程）極其痛苦和漫長。

（6）沒有為“自由醫生集團”賦能的基礎設施

醫生和醫院之間的關系，歷來就像秤和秤砣之間的關系一樣，好像所有醫生都無法走出醫院的圍墻，關鍵原因有四個：利益，主要是錢；職稱，醫生要靠醫院那套職稱體系打怪升級；患者，主要是缺乏名氣，患者只認廟不認菩薩；基礎設施，主要是醫檢、醫治的基礎設備等等。

特別是最后一項，中國缺乏自由醫生（集團）的原因，也在于國內缺乏足量醫檢設備，一方面醫院不可能共享，另一方面也是需求小，行業發展滯后。醫生離開醫院后，是沒有“能力”為患者做全程診治的，特別是西醫。

所以，這幾年被炒的很熱的“自由醫生集團”的概念，在基礎設施供給沒達到一定量的時候，基本上是偽命題，除非通過資本手段再造醫院，這就又回到舊模式當中去了。

4、復雜的角色利益關系

最后一個是醫療大健康生態非常復雜的利益參與方，醫院、醫生、患者、政府、醫藥、醫保、保險公司、HIS廠商以及未來可能出現的AI Agent這樣的角色，每一方利益訴求都有所不同。

三、用戶的醫療健康需求

區別于零售、出行、社交這種依靠流量思維就能有效撬動整個產業鏈核心交互的方式，大健康特別是醫療行業，不痛不癢的流量思維在病患對生病和死亡的“恐懼”面前，幾乎微不足道。

僅從患者一端講，大健康生態的用戶訴求至少包括：

1、線上失效

依靠線上技術對線下關系的簡單復制，并不能真正解決患者病痛的需求，在病痛的折磨下，患者更沒有足夠的“耐心”等待。

患者在廣義的大健康領域本質訴求是什么？不得病，得病了能快速醫治康復。前者是利用線上手段是著實有效的，但后者在沒有真正的全科出現之前，幾乎是無效的。你拿著手機不停的交互，是沒有任何可能治好疾病的。

2、線下治療

因為核心訴求是康復，康復的核心動作是和醫生交互，醫生的水平和時間是康復的關鍵。醫生和治療設備都在哪，哪就是交互的核心。

3、用戶需求苛刻

對于病癥的資料，事關身體甚至生命，患者需要比其它領域的需求都要苛刻。

4、心理“治療”

所謂的真正有效和看著有效，要同樣重要。這就像一盤菜，看著好吃和真正好吃同樣重要一樣。很多時候，心理作用可能比實際醫治效果更為重要。

心理安慰劑最大的效用就是最好的醫院最好的醫生給與最好的治療。

5、專業門檻高

就學歷來講，碩士是起點，但依然沒有治病的能力。同時，這件事一定要拆分開來看，歷史原因導致，鄉村病痛的治療，目前依然停留在赤腳醫生“上門服務”的模式。像我們村，全村12個社150戶人家，長期來都是一個鄉村醫生醫治。

這件事怎么講呢，一二三線城市的醫院，特別是三級醫院，醫生的進入門檻非常的高，占據人數大多數的廣大農村地區，雖然也是非常專業的分工，但門檻并不高。

6、精度要求高

醫療無小事，精準度就是生命。

四、當前的發展階段

最后看一下行業最具代表性的三家從事互聯網健康生態布局的企業的典型玩法。

1、微醫：全量擴展

微醫即原掛號網，從免費掛號（網站不收費，不是掛號在醫院不收費）和醫院換取5%的號源起步，切入點非常的準，現在已經發展成擁有全科大學、互聯網醫院、醫生大腦、共享處方平臺、移動醫院、HMO等多種服務的綜合性互聯網醫療創業公司。

目前官方公布的數據來看，微醫連接醫院數量2700+，平臺醫生數量25萬左右，累計服務人次6.72億次，注冊用戶1.79億，月活約2700萬，pro-IPO估值約55億美金，算得上是國際規模最大的醫療健康平臺之一了。

但從官方公布的情況來看，微醫是所有深耕醫療大健康領域中，踏踏實實補全前面所說的行業六大缺口的項目，其中全科大學對應的是全科醫生、醫生大腦對應的是大醫生資源不足、共享處方平臺對應的是醫藥、HMO對應的是醫保、烏鎮互聯網醫藥對應的是醫生多點執業等等。

這是微醫比較領先的地方，特別是全科、復制醫生大腦和共享處方平臺三件大事，是造福國人的大計劃。

個人認為存在的問題：

（1）行業切入點依然不對。微醫早期切入點是掛號，依然是對舊的線下場景的簡單線上復制，并未能找到符合時代切口。掛號這個場景是剛需，而且能在平臺上對患者和醫院甚至醫生形成精準的連接，這是該場景的優勢所在。同樣，掛號本身不直接解決問題，也就是這件事背后的本質性問題不是掛號，而是形成醫患的連接或者有效的互動，該互動關系必須通過找到行之有效的新型業務模式來實現才行。

當然，再未找到更準確的切入點之前，先通過復制舊場景且進去，比什么都重要，在做的過程中去發現更好的機會。

（2）核心場景和數據逃逸。第二個是補全行業缺口問題上，依然缺乏全生命周期的關愛措施，說白了就是如果有大健康生態的目標，核心場景，無論是健康狀態還是醫治狀態，都不在系統內部，會造成核心場景的生態逃逸，同樣也會造成核心數據的逃逸，這個弊端尤為致命。

核心場景與核心數據不在系統內，就無法有效的和“復制成功”的醫生大腦形成積極的反饋閉環，沒有反饋閉環本質上無論是深度學習還是用戶體驗，都無法實現質的提升。僅僅依靠人工去復制大醫生的大腦，效果究竟如何，存疑。

即便如此，微醫依然是最可期的項目。

2、阿里健康：復制醫生大腦

阿里健康最近最大的手筆是和阿里云共建阿里醫療人工智能系統——ET醫療大腦2.0版本，開啟了全力深耕醫療AI業務。按照阿里健康副總裁張雯的描述，未來，ET醫療大腦2.0將針對臨床、科研、培訓教學、醫院管理、未來城市醫療大腦等5大場景上集中發力，通過加強文本結構化、圖像識別、生理信號識別、語音、知識圖譜構建等5種能力的建設，致力于解決醫療機構的切實痛點，提高醫療效率，用技術的手段賦能醫療行業，帶來醫療效率和質量的提升。

之后不到一個月的時間，阿里健康又將ET醫療大腦2.0升級為ET醫療大腦2.0的矩陣，主要是集合了阿里巴巴之前推出的系列醫療人工智能產品、第三方人工智能開放平臺。

實際上，這件事和微醫的復制醫生大腦有很多相似的地方，最大的共性在于雙方都想成為醫療領域的行業基礎能力，要知道，行業基礎能力是生態的本質，這是最酷的地方。

第二個比較大的動作是我們在淘寶、支付寶等各種阿里系App上隨處可見的個人健康管理服務，底層涉及到行業都認為比較重要的健康檔案（含電子病歷），這一點也是行業通用玩法。

其它動作方面，作為阿里巴巴雙H戰略的重要一環，阿里健康骨子里的基因依然會是新零售模式，從建第三方追溯平臺“碼上放心”，收購持有醫藥電商C證的連鎖藥店（后改名“阿里健康大藥房”），開啟醫藥電商的自營業務，聯合連鎖藥店成立中國醫藥O2O先鋒聯盟，收購天貓平臺“藍帽子”保健食品業務，上線“健康醫務室”，聯手“釘釘”為企業用戶提供健康體檢等相關服務，收購健康管理機構愛康國賓等等，所有業務，除了愛康國賓以外，都未曾走出醫藥零售的路子。

總結一下，阿里健康路數非常簡單的四點：（1）利用技術實現精準治療，目的是打造醫療行業的底層基礎能力；（2）電商依然是主要業務模式，大多數動作都集中在醫藥電商上，收入超88%源于此類業務；（3）通過收購來實現核心數據的壟斷，例如收購愛康國賓。（4）行業通用玩法都在嘗試，像健康管理，健康檔案，家庭社交關系挖掘，患者教育，向供應業延伸等等。

阿里是我認為，無論從高層認識，還是所具備的各類資源上，做大健康生態條件最成熟的企業。但個人認為目前依然存在一些問題：

（1）行業切入點依然不對。和微醫一樣，行業所有人能看的到的大手筆玩法，大家基本都一致，但切入點的選擇上依然沒有找到非常切實有效的模式。

但是，由于醫藥電商市場本身業務完善，是醫療大健康領域最契合互聯網玩法的業務，得益于阿里零售的基因，僅這一塊可以運作的空間就巨大。如果有一天處方藥進一步開放，網上藥店將有望加速發展，至少可以保證主體部分有足夠優秀的現金牛業務來輔助ET醫療大腦2.0的矩陣、個人健康管理類業務的發展，直至在各自領域找到健康的商業模式。

值得強調的是，支付寶一級入口“醫療健康”進入后相關資源的整合，和微醫是有合作的。

（2）核心場景和數據的逃逸。如果收購愛康國賓可以防止在體檢這個大場景下，核心場景和核心數據不至于逃逸到生態之外，但是在健康管理和醫治部分，依然并未找到切實可行的場景來保障核心場景和數據留在生態之內。

3、平安好醫生：問診切入

業務層面，平安好醫生完成良性業務閉環的三步分別是：全職醫生免費在線問診切入解決實際剛需，走路計步發紅包爆紅獲得網絡流量，收購牌照進入醫藥電商實現變現，另外還有家庭醫生的增值服務也有不菲的盈利。底層技術層面，通過問診，平安好醫生積累了數億級的問診數據來訓練問診機器人，初步實現了在線問診這個場景下的數據智能。

這兩大步是好醫生區別于微醫和阿里健康最大的特色。也就是說通過1000個全職醫生在線問診，平安好醫生首先積累了一定的優質數據來做深AI在醫療領域的應用，這是我看好好醫生成為平臺的唯一原因。

好醫生面臨的問題：

（1）行業切入點依然不對。和微醫、阿里健康一樣，好醫生的切入點是1000個全職醫生在線問診。目前來看，這1000個全職醫生首先優先滿足的是金管家等主業App上存量用戶的需求。網絡用戶在好醫生上的問診體驗并不理想。

問診這個場景本身是剛需，也是核心場景之一，但怎么能實現AI和醫生結合，高效互動，提升網絡用戶的交互體驗，將是未來好醫生所面臨的最大難題之一。大量通過補貼獲取的用戶因為得不到及時、優質的問診服務體驗，很快就會形成逃離，獲客越多人均體驗就會越差。從這個角度講，供給端有再多的全職醫生也解決不了數以億萬級網絡用戶的問診需求的。

第二個，紅包激勵走路這種交互方式，并未解決真正的問題，也不能真是有效的創造價值。很多人可能會第一時間想到趣頭條，將市場推廣費用作為激勵費用返還給用戶的模式，這個角度講是有共同之處的，區別在于醫療健康領域的用戶核心訴求滿足上。像趣頭條這樣的資訊產品，核心訴求除了薅羊毛就是閱讀，但醫療健康領域并不是薅羊毛和走路。

（2）核心場景和數據逃逸的問題。在線問診是核心場景，一方面可以沉淀優質問診數據，另一方面也是導醫導診的關鍵環節，這個場景是所有大健康生態企業必須拿下的部分，它有效的連接了用戶健康狀態和患病狀態兩大類場景。目前看，好醫生在健康管理這個大場景和醫治這個大場景中并未找到可落地的場景，但是可依托在線問診進行前后的延伸。

五、總結

綜上，過去互聯網企業應用互聯網技術的邏輯是輕模式的連接為主，基礎參與角色越少越好，特別是供給端的切入上，找邊緣角色的邊緣需求切入往往會事半功倍。

但醫療行業的供給能力和用戶需求并不滿足需求驅動、連接為主和不存在行業短板或缺口的問題。首先從供給側來件，醫療行業供給端存在六大缺口。其次，從需求側來講用戶解決實際病痛是無法通過網絡手段實現的，而是需要線下和醫生交互實現，由于基礎設施不完善導致醫生短期內根本無法離開醫院，這就會造成大醫院大醫生的頭部效應。

尋找大健康生態的關鍵動作，一方面一定要補全供給側六大缺口，誰建設誰就擁有足夠的行業競爭壁壘，另一方面一定要找到新時代生態建設邏輯下的切口切進去，這個切口一定不是當下線上玩家的各種玩法。

我國基礎醫療供給能力并不差，從互聯網大健康生態角度講，醫治是醫院的事情，關鍵是找到和醫院之間、醫生之間切實可行的利益分配方式，這個分配方式就是模式。

也就是說，核心動作有三：

1、找到符合時代發展邏輯的切口；

2、補全行業缺口；

3、成為大健康領域的基礎設施。